Функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям (Роспечать)

Agile и гибкие методологии разработки. Модуль 5

Когда внедрять Agile в организации

В этом модуле вы:
• узнаете, как можно использовать гибкие подходы в своей работе уже сейчас и не ждать, когда компания перейдет на аджайл;
• научитесь определять, нужно ли вашей команде переходить на аджайл;
• узнаете о профессиях, связанных с аджайлом.


Почему в будущем аджайл будет везде

Уже сейчас гибкие методы работы применяют в десятке разных сфер, а в будущем почти все станут работать по аджайлу. Посмотрите видео и узнайте, как на распространение аджайла влияет конкуренция и молодые специалисты.




Нужно ли переходить на аджайл

Возможно, к концу этого курса вы уже прониклись идеями, принципами и практиками гибких методологий работы. Но нужен ли аджайл вашей компании или отделу?

Давайте проверим. Вот пять факторов, по которым вы можете определить, насколько остро ваша команда и компания нуждается в смене подхода к работе.

  1. У вас много конкурентов. Если вы работаете на рынке с большой конкуренцией, то жесткая борьба за клиента приводит к высоким затратам на маркетинг и ценовой конкуренции, а они — к низкой доходности. Иногда работать нужно не больше, а «умнее», и в этом случае гибкие методологии помогут настроить параллельные рабочие потоки и создать минимально жизнеспособные продукты, которые можно будет быстро тестировать на реальных клиентах и не тратить ресурсы на то, что не будет востребовано.
  2. Во время работы часто меняются приоритеты. Иногда это происходит как следствие предыдущего пункта: на рынке запустился новый молодой конкурент и нужно скорее предложить своим клиентам что-то новое, чтобы они не ушли. Иногда происходят глобальные изменения — например, появляется новая технология, которая полностью меняет ландшафт рынка, и вам срочно нужно в ней разобраться. А иногда приоритеты часто меняются из-за большого количества заказчиков внутри организации.
  3. Вы не можете определить риски до начала проекта. Например, вы начинаете работать над новым продуктом для своих клиентов, но пока вы его сделаете, два конкурента уже запустят подобное решение. Или за годы работы ваша техническая архитектура, юридическая документация или бизнес-процессы стали настолько сложны, что любое изменение требует все больших усилий. Невозможно предугадать все риски до начала работы, но с помощью адаптивных методов вы сможете правильно с ними бороться.
  4. Вы не можете определить сроки до начала проекта. Вышеуказанные факторы вместе приводят к тому, что проект из запланированных трех месяцев раздувается до полугода. Аджайл не обещает сверхточности, но зато вы можете сказать владельцу продукта, что вы поработаете над ним некоторое время, и в процессе работы поймете реальную нагрузку и сможете прикинуть более точные сроки.
  5. Вам не хватает людей. Все время кажется, что вы можете сделать больше, но так не получается. Адаптивные методы работы помогают бороться с проблемой «бутылочного горлышка», когда один человек или процесс тормозит все остальное.

Если вам кажется, что хотя бы несколько пунктов выше отражают вашу ситуацию, значит, адаптивные подходы вам обязательно пригодятся.


Новые профессии, работающие «гибко»

Гибкие методологии очень востребованы, как и люди, которые глубоко разбираются в общих принципах и конкретных подходах. Уже есть несколько совершенно новых профессий в области гибких методик работы, которые могут вас заинтересовать.

Скрам-мастер. Вы уже знаете, что когда команда работает по скраму, менеджера в привычном понимании у них нет. Но есть скрам-мастер, который помогает, проводит встречи и следит за общей эффективностью команды. Скрам-мастер — это настоящий играющий тренер, и этой профессии не учат в университете. Этому можно научиться, только работая в аджайл-команде.

Владелец продукта (product owner). Владелец продукта — человек, который определяет направление развития продукта и отвечает за его экономическую эффективность. От видения владельца и понимания аудитории зависит, насколько успешным будет продукт и сколько денег он принесет. Чтобы стать владельцем продукта, нужно хорошо разбираться в текущих реалиях вашего рынка и глубоко понимать гибкие методологии работы, ведь от скорости поставки продукта зависит все.

Аджайл-коуч. Наконец, современным компаниям, особенно крупным структурам с высоким уровнем бюрократии, не хватает людей, которые научат их работать по-новому. Чтобы стать аджайл-коучем, можете найти, например, программы с международными сертификатами ICP-ACC (ICAgile Certified Professional — Agile Coaching). Они есть и на русском языке.


Как начать работать по аджайлу

Возможно, в вашем отделе или команде еще не используется канбан и скрам, но это не мешает вам начать использовать ценности, принципы и инструменты этих подходов. Мы разобрали ряд рабочих ситуаций, в которых вы уже можете использовать адаптивный подход. Прочитайте вопросы и скажите — как поступили бы вы. Ниже мы дали ответы ментора курса Михаила Подурца.

  1. Как вы можете определить, где у вашей команды затык в работе? Например, с помощью канбан-метода.

  2. Ответ ментора: Вы можете визуализировать работу команды с помощью доски, определить WIP-лимиты на каждый этап и посмотреть, перед каким этапом скапливается больше всего задач. Это и есть бутылочное горлышко или «затык» в проекте.

  3. Если бы вы работали по скраму, вы бы иначе подошли к вопросу «как определить, где у вашей команды затык в работе?»

  4. Ответ ментора: Когда команда работает по скраму, то на каждый спринт она выдвигает гипотезу, что всей командой с помощью доступных технологий достигнет поставленных целей в указанный срок. После спринта команда проводит две встречи, которые называются «обзор спринта» и «ретроспектива скрипта». На них команда получает обратную связь от заказчиков или пользователей: что получилось, а что нет. После чего команда анализирует свою работу и определяет, в ту ли сторону она движется. Если есть подозрения, что команда отклоняется от нужного продукту курса, то она может пересмотреть бэклог задач. Ретроспектива спринта позволяет выявить проблемы договоренностей (например, ответственные за прием результата не успевают делать это в срок) или проблемы нехватки ресурсов (например, у нас не хватает программистов в штате, в результате дизайнеры рисуют больше, чем программисты успевают сделать). В итоге вы сможете определить зоны роста ваших рабочих процессов.

  5. Ваши коллеги в команде не понимают, почему у продукта быстро меняются приоритеты. Сегодня работаем с этим запросом, а потом совсем с другим. Как бы вы объяснили это, опираясь на адаптивный подход?

  6. Ответ ментора: В современном мире компания должна следовать за клиентами и их требованиями — мы должны принять, что приоритеты могут меняться. Для этого нам и нужны адаптивные подходы, чтобы мы могли эффективно перестраиваться. Если мы перестанем делать то, что просят наши пользователи (и менять приоритеты), то вскоре никаких пользователей у нас не останется — они уйдут к тому, кто решает их проблему лучше.

  7. Вы владелец продукта. Заказчик приходит к вам: ему нужно сделать совершенно новый продукт, который вы раньше не делали. Как оценить сроки?

  8. Ответ ментора: Когда вам приносят большое количество новой работы, которую вы не можете оценить сразу, то нужно распределить задачи по сложности. Как специалист, вы можете условно обозначить их в зависимости от времени, затраченного на выполнение — например, XS, S, M, L, XL и т.д. Это значит, что задача M будет в два раза больше задачи XS, а задача S — в два раза меньше L. Затем вы можете пройти один спринт и попытаться сделать максимальное количество задач. После спринта сравните время, затраченное на задачу каждого типа, перемножьте их на количество таких задач и сложите. Получившаяся сумма и будет примерной оценкой проекта!

  9. Как разобрать что-то на задачи: чтобы не слишком большие, но и не слишком маленькие? Какая с точки зрения скрама оптимальная по размеру задача и как определить, что эта задача достаточная по размеру?

  10. Ответ ментора: В скраме все очень просто: за спринт команда должна делать 4-6 задач целиком, от начала до конца. Если получается больше — задачи слишком маленькие, если меньше — слишком большие.

  11. А если с точки зрения канбан-метода?

  12. Ответ ментора: Если мы работаем по канбан-методу, то эта задача должна нормальным образом проходить через нашу производственную систему. То есть, говоря условно, если вы видите каждый день, что задача на доске не переходит из одной категории в другую, то скорее всего задача слишком большая и ее нельзя встроить в рабочий процесс. Ее нужно разделить.


Перейти к финальному тесту

Нашли опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.