Основы модели самоуправления Karma Framework. Урок 2

Прежде чем разбираться в понятиях Karma Framework, заглянем в историю.

1851 год
Французский философ Огюст Конт бьется над концепцией идеального общественного устройства. Монархические системы правления неизбежно учитывают интересы только правящего класса. А демократические — только интересы большинства. Меньшинство же вынуждено подчиняться плохим решениям потому, что за них проголосовало больше людей. Как же найти баланс? В качестве решения Конт выдвигает идею социократии: системы управления, которая состоит из самоуправляемых кругов. Они вместе стремятся к общей цели, которую разделяют, но внутри каждый круг сам решает, как именно двигаться к этой цели.

XX век
В XX веке идеи Конта развиваются, например, в образовательной системе Нидерландов.
В 1926 году была учреждена школа под названием «Детский Общественный Семинар» (нидерл. Werkplaats Kindergemeenschap), которая построена на принципах самоуправления и социократии. Школа действует до сих пор, среди ее известных выпускников — предыдущая королева Нидерландов и ныне принцесса Беатрикс.

2007 год
Брайн Робинсон, ИТ-предприниматель, вводит понятие «холакратия». Основой для идеи холакратии (от греческого «холос» — целый) является система самоуправляемых кругов. Но если социократию редко удавалось применять к коммерческим компаниям, то холакратия задумана именно как инструмент управления бизнесом. Холакратию применяют, например, оценённая инвесторами в 400 миллионов блог-платформа Medium и интернет-магазин с оборотом в миллиарды долларов Zappos.com. Так что плоская управленческая структура — совсем не маргинальная и даже не с нуля придуманная идея.

Главное, что объединяет социократию и холакратию — это отсутствие управленческих вертикалей, привычных отделов и департаментов.

А что такое Karma? Заглянем внутрь: пять букв — пять основных принципов:

• K — KARMIC (карма и ценности)


• A — ADAPTIVE (адаптивность — гибкость и ускорение реакций)


• R — RELEVANT (релевантность — целесообразность и удобство)


• M — MEANINGFUL (осознанность — самоорганизация на уровне смысла)


• A — APPROACH (комбинированный подход)

Karma Framework идет дальше моделей социократии и холакратии

Иерархическая структура превращается в сложную систему вложенных кругов.

Это похоже на живой организм, состоящий из клеток. Клетки не выясняют, кто из них главнее и кто выше в иерархии, они просто заняты каждая своим делом.

K — KARMIC

Карма и ценности

Важна не только и даже не столько задача, сколько то, что она меняет к лучшему. И у заказчика, и у команды должно остаться хорошее воспоминание от работы. Карма накапливается: к команде с хорошей репутацией заказчики обратятся еще раз. Коллегу с хорошей репутацией всегда ценят в команде.

Тут нет эзотерики, речь не про наказание в следующей жизни. Имеется в виду очень простая вещь: мы работаем, чтобы создать новый смысл, а не чтобы выполнить спущенные сверху задачи. То есть работа должна что-то менять к лучшему в жизни людей. ИТ не решает технические проблемы, а создает эмоции.

Как кусок кода может вызывать эмоции?

Наверно, у каждого такое было: вы пришли в ресторан, и вроде еда ничего, но из-за каких-то мелких деталей никакого желания возвращаться нет. Официант просто бросил перед вами тарелку, музыка чересчур назойливая, гардероб переполнен, а счет принесли через 20 минут после просьбы. Вы пришли поесть и основным продуктом довольны — было вкусно — но эмоции, которые вам доставил этот опыт в целом, негативные. Больше вы сюда не придете. В этом смысле ИТ ничем не отличается от ресторана.

Важно не только техническое совершенство продукта (хотя без него остальное вообще не имеет смысла), но и эмоции, которые остаются у клиента. И не только у клиента. Кармичность — это про эмоциональную вовлеченность и, в итоге, удовлетворенность всех участников процесса. В том числе самих сотрудников. Проще говоря, Karma Framework учитывает не только измеримые метрики, но и эмоции.

A — ADAPTIVE

Адаптивность — Гибкость и ускорение реакций

Мы работаем вместе с заказчиком и быстро реагируем на изменения, потому что не тратим время на согласования с руководством. Все решения принимаются внутри команды.

Адаптивность — это неизбежное свойство самоуправления внутри круга. Круг сам понимает, как правильнее измениться, чтобы соответствовать задаче. В условиях постоянных и быстрых изменений координировать трансформации в работе команд из центра невозможно. Единственный способ радикально ускорить процесс адаптации команд к рынку и задачам — отказаться от этой координации. Это и большая свобода, и большая ответственность: неправильные решения уже не поставишь в вину начальству.

R — RELEVANT

Релевантность — Целесообразность и удобство

Все команды разные. Каждая выбирает ту модель работы, распорядок, частоту общих встреч, которые лучше подходят под конкретный проект.

Было бы странным составлять единый план тренировок для сборных по футболу и шахматам. Karma Framework дает каждому кругу возможность самому выбрать операционную модель для реализации своего предназначения. Agile? Канбан? Пожалуйста, если он работает для этой задачи. Встречи раз в неделю? Каждое утро? Удаленная работа? WhatsApp или Telegram? Почта или таск-трекер? Что угодно. Вы сами решаете это внутри команды, исходя из задач. У каждого есть право голоса, задача лидера круга — собрать и учесть все мнения и все аргументы.

M — MEANINGFUL

Осознанность — Самоорганизация на уровне смысла

Все команды собираются, чтобы выполнить конкретное предназначение. Оно есть у каждой команды (или в терминах Karma Framework — круга). Например, предназначение всего ИТ Ростелеком — быть лучшим ИТ, с которым бизнес когда-либо работал, работает или будет работать. Принимая любое решение, выполняя любую задачу, важно спрашивать себя: зачем я это делаю? Приблизит ли мое действие всю команду к выполнению нашего предназначения?

Какую бы задачу ни выполнял человек, он будет решать ее гораздо эффективнее, если понимает, зачем он ее делает и почему она важна. Karma Framework должен уничтожить как класс все задачи, выполняемые «для галочки». Да, конкретная работа может быть рутинной, трудоемкой, но она всегда должна иметь смысл, а сотрудник должен понимать, зачем именно он ее выполняет.

A — APPROACH

Комбинированный подход

В мире ИТ существует множество готовых решений. Многочисленные фреймворки могут в чем-то подходить команде, а в чем-то — нет. Мы не обязаны выбирать что-то одно. Можно комбинировать, отбирая себе лучшее из каждого подхода.

Универсальных инструментов не существует. Для разных проектов эффективны разные инструменты, и уже очевидно, что один подход не может работать в большой, сложно устроенной и решающей самые разные задачи компании. Круги должны сами определять, какой подход эффективнее в их случае — а если что-то идет не так, оперативно менять тактику, не дожидаясь команды сверху. Потому что никакого «верха», который будет думать за круг, в Karma Framework нет.

Устройство кругов

Давайте рассмотрим базовый элемент Karma Framework — круг. О нем и о структуре управления на основе иерархии кругов расскажут эксперты в видео:

Круг — это не отдел, не проектная команда и не коллеги под началом общего начальника. Это люди, которые собрались, чтобы решить поставленную задачу — каждый в своей роли — и вместе обсуждают, каким путем пойдут к цели. Круги возникают и исчезают, когда достигают своего предназначения, а их участники выбирают себе новые круги. Это очень гибкая и живая система в отличие от иерархической модели.

У кругов тоже есть иерархия, но это иерархия предназначений: каждый вложенный круг делает часть работы для достижения целей родительского круга. Но как именно ее делать — решает только сам круг.

Как устроен круг?

Каждый круг обычно создается родительским кругом. К примеру: круг IT-Board, самый верхнеуровневый круг всего IT Ростелеком, создает круг поменьше: Wink. Этот круг работает над одноименным продуктом.

Задача лидера круга — следить, чтобы круг двигался к своему предназначению, и избавлять других участников от всего, что может помешать их работе. Главное — ваша роль в конкретном круге (их может быть несколько), а не формальная должность.

В круг набираются участники, которые понимают и разделяют его предназначение и могут помочь его достичь. Сотрудники сами выбирают себе круги, а круги сами могут пригласить любого коллегу. У каждого в круге своя роль, например, проектировщик, аналитик, ИТ - лидер.

Karma Framework предполагает полное самоуправление внутри круга. Что больше подходит для работы с нашим проектом и с этим клиентом? Waterfall, Scrum, Kanban, любая другая модель? Нужны нам летучки в 9 утра каждый день или одна большая встреча по пятницам? Все это решают участники круга. Karma Framework следит только за тем, чтобы круг реализовал свое предназначение.

Сам по себе круг существует, пока актуально его предназначение. Если оно выполнено (например, проект успешно завершен), круг исчезает, а его участников набирают в новые круги.

Уровень смысла

Единственное по-настоящему важное обязательство каждого участника круга: понимать и разделять его предназначение. Невозможно эффективно работать, если не понимаешь, зачем нужна твоя работа. Фокусируясь на предназначении, мы избавляемся от лишней работы. При принятии любых решений мы руководствуемся не операционными показателями, которые часто имеют сиюминутный характер и могут завести не туда, а предназначением круга.

Конечно, нужно быть достаточно зрелым и ответственным профессионалом, чтобы понимать, для чего ты находишься на своем месте, и руководствоваться в первую очередь этим. Теперь задачи решаются не по распоряжению начальника, а ради достижения цели, которая имеет для тебя значение.

Здоровье круга

Все круги работают по-разному и решают очень разные задачи. Как оценивать работу настолько разных команд? Для этого в Karma Framework есть понятие «здоровье круга». Здоровье складывается из шести компонентов.

1. Востребованность. Нужен ли круг? Необходимо ли такое предназначение внутри компании? Остается ли оно актуальным, или круг существует по инерции?


2. Релевантность. Соответствуют ли обязательства и метрики круга его предназначению? Может, кругу нужно больше ресурсов или, наоборот, людям в нем нечем заняться? Или, может, обязательства круга настолько разрослись, что ему пора создавать дочерние круги для самых крупных из них?


3. Дружелюбие. Принимает ли круг ожидания? Как часто круг принимает ожидания и дает в ответ на них обещания? Выполняет ли круг данные обещания?


4. Энтузиазм. Что происходит внутри круга, какое настроение у участников? Нравится ли людям работать в этом круге, насколько он психологически комфортный?


5. Эффективность. Насколько успешно круг выполняет обязательства и обещания?


6. Полезность. Насколько круг способен выполнять свои обещания? Может быть, он их дает, но не выполняет? Хорошо ли идет его операционная деятельность?

Все вопросы разбираются на встречах внутри круга:

• На стратегических или законодательных встречах круг создается или удаляется, можно скорректировать предназначение, создать новую роль или поменять лидера.


• На ретроспективах мы обсуждаем обратную связь, исследуем предыдущий опыт и рефлексируем — думаем, как сделать функционирование круга лучше.


• Тактические встречи собираются для обсуждения конкретных рабочих вопросов: создание новых ролей и адаптация текущих, тренинги и воркшопы.


• Верхний уровень встреч — встречи IT-Board. На таких встречах принимается решения по адаптации модели управления и ее усовершенствованию.

Пора проверить себя