Виртуальное домостроение

Создание информационных моделей зданий и сооружений — BIM (Building Information Modeling) — существует на рынке с конца 80-х годов прошлого века. Виртуальное возведение объекта до его физического воплощения упрощает взаимодействие между участниками строительства, помогает экономить, собирая воедино информацию о поставщиках и стройматериалах. О том, какими способами можно совершенствовать использование BIM-систем в строительстве, N + 1 побеседовал с Всеволодом Нечитайленко, руководителем проекта «ПИК-проект», в рамках нашей совместной с компанией ПИК серии материалов «Умные решения».

Технология BIM — давным-давно не новинка для России, другое дело, что на практике ее потенциал до сих пор реализуется поверхностно. Как правило, она служит исключительно инструментом создания и правки 3D-моделей. И действительно, с ее помощью удобно вносить коррективы: передвижение конкретного элемента конструкции в одном чертеже немедленно отражается во всех остальных. Однако крупному застройщику полного цикла, преследующему стратегические задачи, этого функционала недостаточно.

По всей стране ПИК одновременно строит 7,4 миллиона квадратных метров жилья и других площадей. У нас бывают очень и очень специфические задачи, а их решение на столь крупных объемах жизненно важно автоматизировать. Соответственно, ни одно из доступных на рынке стандартных решений нам не подходит.

Для проектирования мы используем технологический стек (набор технологий — прим. N + 1) REVIT. В чистом виде это продукт под западный рынок. Он не учитывает некоторые российские нормы и, само собой, особые потребности ПИК. Но мы, будучи крупным застройщиком, можем позволить себе совершенствовать инструменты — поэтому разработали для REVIT собственные плагины.

Игра в «кубики»

Модель в BIM-системе у ПИК собирается по частям через базу решений «Family manager». Эта программа — менеджер «семейств», позволяющий ограничить выбор элементов для 3D-модели: плит, дверей, кирпичей и так далее. Кроме того, «Family manager» связан с базой данных закупок, с финансовой системой — словом, вообще со всем. В результате модель легко собирается из «семейств», как Lego — из кубиков.

Допустим, мы хотим использовать трубу определенного трубопрокатного завода. Она включается в «семейство», и проектировщик выбирает исключительно из вариантов, согласованных по условиям закупки и техническим решениям. Это помогает не тратить время на поиск аналогов и не терять ценное время на тестирование и согласование.

Тут же возникает другая проблема. Если ставить в каждый отдельный проект здания дверь и подбирать для нее детали — ручку, замок и все остальное — это перегрузит цифровую модель. Эту задачу решает система СНАП (Система неделимых артикулов продукта), в базе данных которой содержится дверь с условным артикулом. В спецификации она разбивается на отдельные составляющие — откосы, замки, ручки и прочее. Утвержденный в программе вариант (с уже включенными в него мелкими деталями) проектировщик может без задней мысли ставить в проект.

Это освобождает компанию от необходимости нанимать отдельного человека, чтобы обсчитывать спецификацию каждого элемента, и более того — позволяет избежать ситуации, когда на финальном этапе строительства появляется рабочий и заявляет, что мы о чем-нибудь забыли.

Масштабы работы таковы, что плагины внедряются на всех уровнях и масштабах. С одной стороны, мы используем средство, которое автоматически размещает отверстия в стенах и перекрытиях для предусмотренных проектом инженерных систем.

Надо понимать, что отверстия недостаточно просто разместить — это нужно сделать по правилам, согласовать с архитекторами и конструкторами, предусмотреть их армирование и оформить на листах. В многоэтажном жилом здании таких отверстий тысячи — без хорошей автоматизации тут не обойтись.

А есть, с другой стороны, плагин квартирографии. У ПИК как застройщика есть особенность: на разных этажах мы делаем разные планировки. Площадь квартиры для определенного этажа диктуется коммерцией — от правильной планировки зависит интерес покупателей. По этой причине на этажах пониже мы располагаем преимущественно квартиры с маленькими планировками, а выше — преимущественно с большими.

«Венгерская нотация»

В ПИК принят свой BIM-стандарт — иначе говоря, правила заполнения свойств для составляющих элементов цифровой модели. К примеру, когда в модели появляется стена, мы указываем тип используемого в ней материала. Таким образом, получается модель с машиночитаемыми данными.

Если все требования и нормы соблюдены, «машина» открывает модель, просматривает объект и понимает: это стена с арматурой определенного сечения, каркасом, бетоном, слоем штукатурки, краской. На выходе мы видим максимально четкую смету.

Все данные получают через API: закупщики — в своей ERP-системе, продажники — в своей CRM-системе. Иначе говоря, информацию о составляющих берут не с чертежа и не узнают где попало.

Сейчас в нашем распоряжении находится в общей сложности 250 плагинов. Все они объединены в 10 программных комплексов, приспособленных для различных строительных дисциплин. Тем не менее, как бы ни была удобна BIM, она накладывает определенные ограничения технологического плана.

Раньше некоторые задачи мы отдавали на субподряд. Основное условие, которое мы ставили перед подрядчиками — работать в единой информационной модели и в нашем стандарте, а значит — прежде всего, использовать REVIT и пользоваться им правильно. Нам отвечали: «Да, окей». А по итогу к нам приходила 3D-модель, с которой мы ничего не могли сделать.

Дело в том, что подрядчики не использовали нашу базу элементов. Те же отверстия в стенах были сделаны иначе, из-за чего внутренние системы ПИК понимали их неправильно. У программистов есть термин — «Венгерская нотация», соглашение о именовании переменных, констант и прочих идентификаторов в программном коде. Так и у нас: без единообразия сложно работать и анализировать.

Получается, что визуально модель вроде работает, а «под капотом» у нее — сложная и не подходящая для нас история.

Единое сетевое пространство

Три года назад ПИК-проект состоял из 250 человек. В прошлом году сотрудников было уже 1100. Этот год мы, вероятно, закончим с 2,5 тысячами. Учитывая все наши проблемы с BIM-стандартом, получается, что отдавать задачи на субподряд дорого, а еще — попросту иррационально, поскольку результат постоянно приходится переделывать.

Мы столкнулись с проблемой дистрибуции собственных многочисленных — удобных, но не распространенных вовне — настроек. Стоит учитывать, что при текущих объемах проектирования мы планируем подрасти еще в 1,5–2 раза. Это сложно стыкуется с растущей потребностью в людях. От субподрядов пришлось отказаться.

Захантить необходимое количество людей на московском рынке — не вариант. Во-первых, мы поломаем зарплаты, во-вторых — будет слишком дорого. Нужно учитывать стоимость содержания офиса, капитальные затраты на покупку необходимой техники и многое другое. Мы поняли, что сотрудники нам нужны с региональных рынков, причем без их релокации в московский офис. 

Встал вопрос организации инфраструктуры. В каждом нашем региональном офисе должна быть мини-копия серверных мощностей. Технология требует, чтобы люди находились в одном сетевом пространстве.

Как это устроено: с сервера модели человек получает ее локальную копию, работает с ней и синхронизирует изменения с центральным хранилищем. В такой схеме очень важен канал передачи данных. Модель весит от одного до нескольких гигабайт. Комфортность работы во многом зависит от того, как быстро этот объем синхронизируется. Внутри предприятия налажена гигабитная сеть с 10-40-гигабитными стеками коммутаторов. Люди работают на мощных компьютерах и с мощной сетью.

Если создавать региональный офис, где сотрудники будут работать в нашей BIM-системе, необходимо каждый раз с нуля поднимать серверную инфраструктуру. Там люди будут работать в своем закрытом сетевом пространстве. И это также накладывает определенные ограничения: нам нужно искать локальных специалистов: архитектора, конструктора, инженера систем отопления и вентиляции, инженера водоснабжения и канализации, инженера слаботочных систем, инженер ЭОМ (электроснабжение, электроосвещение, заземление, молниезащита, комплексы электрооборудования) и многих других. Зачастую оказывается достаточно сложно укомплектовать команду.

Офис в любой точке

Мы решили в тестовом режиме открыть один из региональных офисов на базе технологии Virtual desktop infrastructure (VDI). Это очень похоже на стандартный удаленный рабочий стол, когда на сервере генерируется множество виртуальных машин и каждый пользователь имеет свою собственную «виртуалку». С сервера доставляется картинка — со сжатием примерно как на YouTube и протоколом H.264. Вычислительная мощность находится на мейнфрейме.

Раньше эта технология применялась для корпоративного сектора — например, она требовалась руководителям с компьютерами на MacOS для получения безопасного доступа к корпоративным Windows-приложениям и корпоративным приложениям вне офиса. Люди просто подключались к серверу, где в изолированном пространстве было установлено необходимое ПО.

А VDI — это технология организации рабочего места. В чем ее преимущества? У нас есть «золотой образ», с которого делаются линкованные клоны. Как только мы вносим в него изменения, например накатываем обновление, то в течение часа оно приходит на все те сотни компьютеров, которые мы создали в виртуальном пространстве.

Один из удаленных офисов по такой технологии год назад мы открыли в Краснодаре. Нам понравилось, как все получилось, и в этом году по такой же технологии мы открыли ещё 4 офиса — в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске и Ростове. Все очень просто получается: сервера с виртуальными машинами находятся у нас, а в метре от них стоят сервера с данными. Человеку доставляется только картинка, и он может работать откуда угодно — главное, чтобы в его распоряжении был стабильный интернет.

Это позволяет расширять географию дистанционности. Наибольшее количество наших сотрудников на удаленке работают из Москвы. Люди просто не хотят ездить на работу, толкаться в метро, — кому час, кому два часа — портить настроение. Вместо этого надевают тапочки, садятся за компьютер и работают. Человек не привязан к месту — может из другой страны работать, может здесь. Сейчас у нас около 300 таких сотрудников.

Правда, в начале этого года мы подумали, что большой процент людей не готов к пятидневной удаленной работе. Им нужна социализация — кофе заварить, с соседями что-то обсудить. Поэтому решили делать коворкинги, где можно забронировать время, прийти и на тонком терминале поработать.

Декомпозиция задачи

Сценарии работы с офисным сотрудником и с сотрудником из распределенной команды существенно различаются между собой. Изначально планировалось, что мы будем брать только категорийных инженеров, а теперь расширяемся. У нас есть управляющие звенья, которые из офиса уходят работать домой. Очень сильно меняются бизнес-процессы: если раньше люди объясняли друг другу что-то устно, то в контексте удаленной работы требуется другой уровень коммуникации и постановки задач.

Мы плотно сидим на Google Meet. ПИК вообще целиком и полностью сидит на G Suite. Соответственно, все основные документы, обмен информацией, совместная работа над какими-то таблицами, выписками, справками — все происходит в G Suite. Каждая переговорка у нас оборудована этой штукой для коммуникации. Плюс, люди получают гарнитуры, веб-камеры. Они могут всегда со своей командой встретиться в онлайне и что-то обсудить.

Сейчас мы столкнулись с тем, что человек в большой системе запросто теряется, особенно если начинает работать на удаленке. В связи с этим мы стараемся декомпозировать задачи.

Раньше в системе учета было указано, что нужно сделать такой-то раздел документации, — например, альбом по инженерным сетям — и семь человек вместе работало над этой задачей. Сидя в одном офисе, они договаривались: ты чертишь, я формулирую, ты делаешь спецификацию. Теперь мы четко ставим задачи каждому отдельному человеку: кто моделирует, а кто оформляет.

По тому, сколько времени они тратят в системе учета, мы видим прогресс сотрудников. Начав работать, человек выполняет задачу дольше, чем, в среднем, должны выполнять сотрудники. В процессе обучения он начинает работать быстрее.

В этой системе находятся не только люди, которые работают из дома и в региональных офисах. Всех подрядчиков мы тоже переводим туда. Бывало, к нам приходил подрядчик, брал задачу и пропадал. Мы не могли контролировать прогресс выполнения. Отныне все его сотрудники подключаются в нашу систему и в ней же работают.

Обучение без вопросов

В данный момент в компании идет разработка большой системы, которую мы называем классической аббревиатурой HRM (human resources management). Мы анализируем, согласно различным метрикам, что происходит на конкретном рабочем месте, и видим, что новый сотрудник, например, включается в работу быстрее и качественнее, чем 90 процентов других.

Руководителям эта система будет сообщать о падении производительности либо, наоборот, о том, что конкретный человек специфическую задачу выполняет быстрее, чем остальные. Возможно, этот сотрудник нашел какой-то способ автоматизации, о котором знает только он, и тогда нужно, чтобы он поделился своим знанием с остальными.

Или, например, группа людей задачи по моделированию выполняют хуже, чем по оформлению. Руководство делает вывод, что их нужно направить на обучение — потому что, скорее всего, у людей не хватает знаний.

Система объективного контроля создается с целью нивелировать ошибки менеджеров среднего звена. Когда человек из-за своей лени может не выставить какие-то задачи, не оценить качественный персонал.

HRM позволяет выносить решения не по ощущениям и основываясь не на каких-то там эфемерных штуках, а руководствуясь сухими данными, собранными из большого количества статистики. Она рассчитана не только на удаленную команду, а на всю нашу распределенную сеть целиком.

Мы стремимся к тому, чтобы неподготовленный человек смог сходу приступить к работе. Перед ним стоит маленькая задача, и есть подробная инструкция, как эту задачу выполнять. Более того: создано отдельное подразделение, которое непосредственно в программном продукте рассказывает, как и что нужно делать. Мы оборудовали студию для звукозаписи, чтобы делать максимально качественные уроки.

Таким образом, компания прокачивает систему обучения сотрудников. Раньше мы могли собраться в классе, а сейчас должны делать материал, который подходит и доступен всем. Особенно в том случае, когда обучающийся не может задавать вопросы.

Записал Дмитрий Левин