Каждый год самые необычные, остроумные и курьезные научные исследования получают Шнобелевскую премию (она же Игнобелевская). В книге «Легко ли плыть в сиропе. Откуда берутся странные научные открытия» (издательство «Альпина нон-фикшн») доктор химических наук и популяризатор науки Генрих Эрлих и кандидат физико-математических наук Сергей Комаров рассказывают о научных работах, удостоенных этой награды — об открытиях, экспериментах и выводах, которые «заставляют сначала рассмеяться, а потом — задуматься». N + 1 предлагает своим читателям ознакомиться с отрывком, посвященным исследованию итальянских математиков, которые попытались найти оптимальную систему продвижения сотрудников по карьерной лестнице.
Книга опубликована в рамках издательской программы Политехнического музея и входит в серию «Книги Политеха».
Вас когда-нибудь обходили по службе? Извините, глупый вопрос. Все служивые люди, включая авторов, попадали в эту неприятную ситуацию, причем неоднократно. И что самое обидное, каждый раз демонстративное пренебрежение нашими явными достоинствами выглядит незаслуженным и несправедливым, обошедший нас кандидат ни в чем нас не превосходит, а совсем даже наоборот, что и доказывает его последующая деятельность на новом высоком месте — мы бы справились с этой работой намного лучше. Отсюда стресс, язва, размолвки в семье и прочие неприятности.
Вот бы придумать такую систему продвижения по карьерной лестнице, которая не вызвала бы стресса, результаты которой смиренно принимали бы все — и победители, и проигравшие.
Вы полагаете, что такую систему создать невозможно? Мы тоже так считали, пока не вышло исследование итальянских математиков Алессандро Плукино, Андреа Раписарда и Чезаре Гарофало из Университета Катании, Сицилия, с нарочито нейтральным, ни на что не претендующим названием «Повторное исследование принципа Питера: компьютерное моделирование».
Математиков интересовало, как влияет система карьерного роста на эффективность деятельности компании. Для этого они взяли очень реалистичную модель — шестиуровневую пирамидальную структуру компании с множеством сотрудников на нижнем уровне и одним Большим боссом на верхнем. Все сотрудники характеризуются всего двумя параметрами — возрастом и уровнем компетентности. Под возрастом понимается время нахождения в компании, этот условный параметр изменяется от 1 до 60. Уровень компетентности включает как объективные показатели продуктивности, так и черты личности, такие как скорость мышления и открытость новому, он изменяется от 0 до 10; принимается, что распределение сотрудников по компетентности имеет вид кривой Гаусса со средним значением 7,0 и стандартным отклонением 2,0. Эффективность компании определяют как среднюю компетентность ее сотрудников, причем наибольшим статистическим весом при расчете обладает Большой босс, а наименьшим — сотрудники нижнего уровня.
Компетентность — вещь тонкая. По мере продвижения по карьерной лестнице она вроде как должна расти, потому что сотрудник осваивает новые умения. Для простоты можно принять, что она не изменяется при переходе на новый уровень, что сотрудник, доказавший свою компетентность и профпригодность на одном уровне, окажется столь же хорош и на следующем. Это мнение очень распространено, сообразно ему следуют многие руководители, авторы статьи назвали его принципом здравого смысла. Альтернативу ему составляет принцип Питера, сформулированный в конце 1960-х годов канадским психологом Лоуренсом Питером, который гласит: «Любой член иерархической организации продвигается вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не достигнет уровня своей максимальной некомпетентности». Действительно, все мы наблюдали ситуации, когда прекрасный руководитель среднего звена после перевода на вышестоящую должность начинает вытворять такое, что выходит за пределы здравого смысла и показывает его полную некомпетентность в решении более масштабных задач, и сразу становится ясно, что это не его уровень. Но случаются и обратные метаморфозы: работает себе человек ни хорошо ни плохо, как все, а при переходе на вышестоящую должность вдруг раскрывается, что просто ах! Как это отразить в модели? Принимают, что для принципа здравого смысла параметр компетентности при переходе на вышестоящий уровень сохраняет свое значение, а для принципа Питера — принимает случайное значение в интервале от 0 до 10.
Как работает программа итальянских математиков? На каждом шаге (условно — раз в год) из компании удаляют сотрудников, достигших предельного возраста, на их место по некоторым правилам переводят сотрудников с нижестоящего уровня. На образовавшиеся вакансии переводят сотрудников с еще более нижестоящего уровня и так далее. Вакансии, образовавшиеся на самом нижнем уровне, заполняют новыми сотрудниками, компетентность которых распределена по Гауссу. Осталось определить правила карьерного роста. Авторы рассматривают три варианта: «лучший», когда для повышения выбирают кандидата с наибольшим параметром компетентности; «худший», когда выбирают худшего, и «случайный», когда кандидата определяют случайным образом, по жребию.
Приблизительно через 50 шагов все проанализированные варианты выходят на стационарный уровень эффективности с небольшими колебаниями в ту или другую сторону. Если вы полагаете, что наилучший результат показала комбинация «здравый смысл — лучший вариант», то вас ждет жестокое разочарование. В который раз очевидный ответ оказался неверным! Конечно, эффективность компании при таком подходе к карьерному росту увеличивается, но еще больший рост показывает комбинация «принцип Питера — худший вариант». А самое катастрофическое падение эффективности происходит, если начинают выбирать лучших при действии принципа Питера, при том что именно эта ситуация выглядит наиболее реалистичной и интуитивно правильной.
Тут у любого руководителя голова пойдет кругом. Самое же неприятное состоит в том, что никто доподлинно не знает, какой именно принцип — здравого смысла или Питера — действует в конкретной компании, тут многое зависит от сферы деятельности компании и разнообразия задач, стоящих перед руководителями разного уровня.
Что же делать? Итальянские математики предложили оригинальное, строго научное решение. Оказалось, что случайный выбор кандидатов дает пусть небольшой (1,5–2 процента), но надежный прирост эффективности деятельности компании, причем он не зависит от принципа изменения компетентности при переходе на другой уровень, он работает всегда!
Вы только представьте себе, как изменится наша жизнь, если кандидатов на повышение будут выбирать жребием. Она изменится к лучшему! Не будет никаких стрессов ни до, ни после: до — будет радостное ожидание, после — легкое сожаление, быстро переходящее в надежду, что в следующий раз обязательно повезет. Это как лотереи, которые во многих зарубежных странах превратились в вид национального спорта. Играют все из года в год, и, хотя выигрывают единицы, люди продолжают покупать билеты, надеясь на выигрыш. Позитивный настрой — вот что главное. А с таким настроем и работается лучше, глядишь, незаметно и производительность труда вырастет.
Особенно актуальной такая система была бы для нашей страны. Не знаем как у вас, а у нас есть стойкое ощущение, что в нашей стране при карьерном продвижении повсеместно, и в особенности во властных структурах, действует отрицательный отбор. Возможно, назначаемые выдвиженцы обладают какими-то достоинствами, не ясными нам, простым людям, но понятными и близкими начальству, вот только с точки зрения дела они почему-то оказываются худшими из всех возможных кандидатов. Если же мы перейдем на случайный выбор, то хуже точно не будет, но при этом появится шанс, что наверх пробьются приличные, умеющие работать люди.
В заключение отметим, что работа итальянских математиков была отмечена Игнобелевской премией по менеджменту за 2010 год. Но почему не Нобелевской по экономике? Ведь эта работа намного ближе к жизни, чем абстрактные построения многих экономистов-нобелиатов, и, в отличие от их измышлений, может подтвердиться в ходе эксперимента, если кто-нибудь решится его провести.
Подробнее читайте:
Эрлих Г., Комаров С. Легко ли плыть в сиропе. Откуда берутся странные научные открытия / Генрих Эрлих, Сергей Комаров. — М. : Альпина нон-фикшн, 2021. — 288 с. — (Серия «Книги Политеха»).